Plan stratégique et jeux stratégiques sont deux concepts totalement différents mais essentiel à associer pour comprendre parfois les échecs ou les résistances d'un projet. 

Ce schéma montre qu'un plan stratégique peut être cerné par des jeux stratégiques.

Ce schéma montre qu'un plan stratégique peut être cerné par des jeux stratégiques.

Le plan stratégique concerne le dirigeant d'une organisation. Les jeux stratégiques concernent les acteurs de cette organisation et théorisés par le concept de "système d'action concret".

Dans le tableau suivant, j'ai pris des critères communs avec une volonté de comparer ces deux concepts tout en mettant en avant leur différences. 

Plan stratégique et jeux stratégiques

Au regard de ce tableau, il existe peu de convergence entre la stratégie d’entreprise et les stratégies des individus dans un système d’action concret. En effet, tout semble les opposer dans leurs approches, objectifs, ressources, actions, espace et temps. Cependant, nous verrons par la suite que ces concepts peuvent se croiser.

De ce travail, j’en ai déduis une première information pour ma pratique. En tant que dirigeant, je vois l’organisation comme un tout, en tentant de prendre en considération l’ensemble des acteurs impliqué dans une organisation. Il me faudra effectuer un déplacement de regard en me positionnant également du point de vue de chaque acteur pour en déduire une éventuelle (ré)action face à une stratégie d’entreprise.

L’autre recommandation concerne les acteurs. Je devrai leur montrer mon point de vue sur l’ensemble de l’organisation. Cela suppose au préalable qu’ils soient disposés à effectuer également un déplacement de regard et se mettre à la place du dirigeant et de l’entreprise pour avoir une vue globale. Ainsi nous aurions un double mouvement : le dirigeant vers les acteurs et les acteurs vers le dirigeant, le but étant alors de croiser stratégie d’entreprise et système d’action concret, autrement dit, croiser une approche holistique et individualiste.

Dans ce croisement de points de vue, on pourra s’appuyer sur les objectifs (sont-ils communs entre ceux de l’entreprise et des acteurs ?), les ressources (celles allouées par l’entreprise ont elles un intérêt pour les acteurs de l’organisation ?), sur le temps (fonctionne-t-on pour l’avenir de l’entreprise ou pour chacun des acteurs maintenant ?).

Bibliographie :

Philippe Lorino, article "De la stratégie aux processus stratégiques" dans le numéro spécial de la Revue Française de Gestion "40 ans d'influence".

  Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér et Frédéric Fréry, Stratégique (10e édition), Pearson, 2014, 672 p.

  Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Stratégies et moteurs de performance, Chenelière McGraw-Hill, 2004, 566 p.

  Porter Michael, « Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors », New York: Free Press, 1980.

•  Marchesnay Michel, « Le Management stratégique », Eyrolles, 1993, 216 p.

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  Le Roy Frédéric, « Les stratégies de l'entreprise » (3e édition), Dunod, 2012, 128 p.

  Meier Olivier, « Stratégie et changement », Dunod, 2013.

Child John, « Organization Structure and Strategies of Control », Administrative Science Quarterly, vol. 17, No. 2, Jun. 1972,

Porter Michael, « Choix stratégiques et concurrence. Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence dans l'industrie », Économica, 1982, 426 p.

Chandler Alfred, « Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise », Beard Books, 1962, 480 p.

Johnson Gerry, Whittington Richard, Scholes Kevan, Angwin Duncan, Regnér Patrick et Fréry Frédéric, « Stratégique » (10e édition), Pearson, 2014, 672 p.

Crozier Michel & Friedberg Erhard, « L’acteur et le système », Edition du Seuil, 1977.

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